民營銀行作為深化金融改革的重要嘗試，受到各方面廣泛關注，面臨四個方面“靈魂之問”。一是銀行是涉眾服務的“公共品”，民營銀行是私有產權屬性，能否建立好的治理機制處理好“公與私”的關系，確保不出現風險外溢。二是銀行是強信用行業，民營銀行作為弱資質的主體，能否處理好“強與弱”的關系，成為具備可持續發展能力的市場主體。三是銀行是高度同質化的行業，民營銀行有著特色化的定位導向，能否處理好“同與特”的關系，切實找準市場定位和發展路徑。四是銀行是長周期行業，民營銀行發展時間較短，能否處理好“長與短”的關系，經歷周期的檢驗，實現穩健經營。過去十年間，民營銀行奮力求索、認真作答，用積極的發展成效初步回答了這四個“靈魂之問”。

民營銀行發展模式得到初步驗證

民營銀行試點政策是我國一項重要的金融改革措施。自2014年啟動民營銀行試點工作以來，國家陸續在全國播下了19顆普惠金融的種子，通過引入民間資本，提升金融市場活力，助力民營經濟發展和經濟結構調整升級。經過十年培育發展，19家民營銀行從零起步，在競爭激烈的市場競爭中逐漸站穩腳跟，成為普惠金融領域的一支重要力量。

民營銀行整體發展較快，部分民營銀行探索利用數字技術進行產品、服務創新，向小微普惠群體提供高效、便捷的數字金融服務，顯著提高了普惠金融的可得性和覆蓋面。據不完全統計，2014年以來人民銀行征信系統新增了3.1億自然人和近8000萬戶企業及其他組織，其中作為民營銀行主力客群的小微普惠客戶占絕大多數。民營銀行為消除征信白戶和服務普惠小微做出了積極貢獻，以新網銀行為例，五年前每百名客戶中約有7.6名信用白戶，目前信用白戶占比僅為0.3%。近年來信用白戶數量大幅減少，說明由于民營銀行的發展和大型銀行的服務下沉，有效擴大了普惠金融服務的覆蓋面，使得更多的普惠客群從中受益。

據統計，全國19家民營銀行幾乎都在成立后的第二年，最遲第三年實現了盈利，顯示出較強的市場適應能力和較高的經營效率。截至2023年末，全國民營銀行資產規模超過1.8萬億元，凈利潤超過200億元，資產質量保持良好，不良貸款率1.55%，發展質效優于行業整體水平。在近年來復雜的外部環境下，民營銀行的這些成績來之不易，體現了較強的市場競爭力。

堅定民營銀行良好治理的信心

良好的公司治理是現代企業健康發展的基石，是民營銀行規范運營、高效提供公共服務的保障。總體來看，民營銀行在監管部門指導下建立起了比較規范的公司治理架構，能夠比較規范透明地開展經營。從監管綜合評價來看，全國19家民營銀行的評級落位較好，沒有高風險銀行。實踐證明，民營銀行是可以通過建立規范的治理機制來保障和促進健康發展的。

從新網銀行的實踐看，民營銀行可以通過有效的措施建立起“良治”的局面。一是堅持市場化運作。民營銀行市場化運作首要是選好股東，核心是對良好公司治理的理解和承諾。股東按照公司治理原則辦事，規范行使權利、履行職責，形成不向高管團隊派遣人員、不干預銀行日常經營的市場化運作共識，真正形成規范的“三會一層”治理格局。二是堅持黨建引領。民營銀行堅持圍繞促進發展這個中心來統籌推動黨的建設與公司治理融合，通過黨委班子成員與董事會、監事會和高級管理層成員雙向進入、交叉任職，發揮好黨的政治優勢，發揮公司治理的基礎作用，提升各主體的積極性，形成黨的建設和公司治理良性互動，形成工作的全面合力，更好地推動民營銀行健康發展。三是堅持風險隔離。民營銀行做好公司治理重點是隔離風險，關鍵是抓住關聯交易管理這個“牛鼻子”。民營銀行在實現與股東間人、財、物彼此獨立的同時，只需通過嚴控與股東的關聯工商企業授信這一招便能有效隔離與股東的風險。對其他必要的關聯交易，可以按照實質穿透和提檔升級的原則進行管理，確保交易的合規性和公平性。

堅定民營銀行做小做微的信心

基于對市場需求的深刻理解和市場化運營策略，民營銀行大體上都選擇做小做微。經過十年發展，全國19家民營銀行逐步發展成為我國小微、普惠金融領域的一支重要力量。特別是幾家數字銀行積極創新應用數字技術，有效破解了普惠金融業務風險識別難、作業成本高的難題，擴大了普惠金融的覆蓋面。以新網銀行為例，開業以來始終堅持“兩個主要做”，主要做主流銀行未能充分覆蓋的客群以及主要做技術能夠管控風險的業務。作為普惠金融尖兵，新網銀行數字信貸服務惠及全國眾多欠發達地區和金融服務薄弱客群，實現了832個原國貧縣全觸達，全行70%的個人客戶為新市民，100%的企業客戶為小微企業。得益于新網銀行的大膽嘗試，相當一部分小微客戶獲得了正規金融的初體驗，逐漸進入主流銀行的服務視野。在普惠金融道路上，新網銀行既充當了“掃雷尖兵”角色，又是緩解“融資貴”問題到緩解“融資難”問題的橋梁。如果說最開始做普惠、做小微業務是落實監管特色化、差異化定位的被動自覺，那如今新網銀行仍然堅持做小做微已經成為主動的戰略選擇。

作為中小銀行，堅持做小做微是民營銀行最恰當的市場定位。一方面，契合發展定位。國家設立民營銀行就是希望探索特色化、差異化發展，為民營經濟、小微普惠客群提供服務，做小做微符合監管部門對民營銀行的定位以及支持民營經濟、小微企業發展的初衷。同時，廣大小微客戶的融資需求具有“短小頻急”的特征，高度契合作為中小銀行的民營銀行的能力邊界。另一方面，市場空間較大。盡管我國普惠金融的發展取得了巨大進步，但客觀來講，我國市場空間大、地區發展差異大，普惠金融發展的需求和空間仍然很大。在激烈的市場競爭下，民營銀行服務廣大小微客群，尤其是未能被主流大型銀行覆蓋的小微、普惠客群，有利于實現自身的商業可持續發展，也有利于持續擴大普惠金融的覆蓋面。

堅定民營銀行數字化風控的信心

民營銀行誕生于我國銀行業上一輪快速發展的末期，行業原有的發展紅利逐步消失。在這種情況下，多數民營銀行選擇了走技術化發展路線，采取數字化風控模式。經過十年發展，民營銀行數字化風控在實踐中經受住了考驗，被證明是可行、可靠的。以新網銀行為例，始終堅持技術立行，利用互聯網、大數據、機器學習、深度學習等技術構建了覆蓋貸前、貸中和貸后全生命周期的數字化風控體系。這一體系經受住了經濟形勢變化的沖擊和新冠疫情等非常態挑戰，展現出了較強的適應性和可靠性。

銀行數字化是一體兩面，業務流程數字化是形式，風控能力數字化是靈魂。民營銀行用十年的探索，證明數字化風控是完全可行的。一是具有大樣本、廣覆蓋優勢。民營銀行應用數字化風控的時間不長，但業務發展快、樣本量足夠大，其中新網銀行等幾家數字銀行均有著千萬級以上的客戶數量、上億筆的放款記錄、萬億級以上的放款規模。民營銀行數字化風控“大樣本量”和樣本的“廣覆蓋面”較好地彌補了時間周期長度的不足。二是結果可驗證、可復現。銀行風險管理保持風控結果的穩定性至關重要。民營銀行以量化管理為核心的數字化風控，經過上億筆業務的驗證，被證明具有較強的科學性、穩定性。在相同的假設和客戶特征下，使用相同的模型能夠得到基本一致的風險表現，結果具有可驗證和可復現性。三是逐步形成長周期能力。民營銀行的數字化風控能力在十年的實踐中不斷進步，經受住了經濟形勢變化考驗和新冠疫情極端風險的挑戰。民營銀行還積極利用極端沖擊樣本開發長周期模型，持續完善數字化風控體系，有效應對長周期和跨周期的風險考驗。

數字化風控是按照“主體+行為”的邏輯，基于高維變量的復雜決策過程，離不開多模態數據的融合運用。在數字中國的基座之上，小微企業數據飽和度和多樣性也已達到了風險識別的條件，預計在不久的將來，數字化風控、自動化審批可能成為銀行業的標配。當然，銀行風控也要關注“道術結合”，避免陷入一味依賴模型、策略的純技術路線陷阱。

奮力譜寫民營銀行高質量發展新篇章

當前，全國金融機構都在深入學習貫徹落實中央金融工作會議精神，謀劃布局做好金融五篇大文章，高質量服務實體經濟。民營銀行機制靈活、決策鏈條短、創新意識強，在響應市場變化和滿足客戶需求方面具有優勢，可以做好金融五篇大文章，有效增強金融市場活力、填補市場需求空缺、促進金融公平普惠。

民營銀行在新的發展階段需認真總結探索經驗，科學謀劃長遠發展，持續走好高質量發展之路，進一步提升服務實體經濟質效，為金融強國建設貢獻民營銀行力量。一是堅持“長期主義”。民營銀行需要堅持審慎原則，不以規模、速度、利潤作為單一目標，注重平衡好短期增長和長期發展、商業利益與社會責任，確保長期穩健發展。二是堅持“差異化發展”。民營銀行需要根據自身資源稟賦特點，實行差異化的發展戰略，形成差異化、特色化的競爭力，走高質量發展之路，避免陷入與同業機構的低水平同質化競爭。三是堅持“普惠金融”。民營銀行需要保持發展初心，結合自身實際將業務定位集中在新市民、“三農”、小微、民營經濟等領域，通過提供有針對性、便捷的金融服務來鎖定目標市場。四是堅持“技術驅動”。民營銀行需要走技術驅動發展道路，抓住數字中國的機遇，依靠數字技術有效識別風險、提高效率、降低成本，提升核心競爭力。五是堅持“開放合作”。民營銀行需要堅持開放合作，特別是積極與主流銀行開展補位合作，“小手拉大手”共同為金融服務薄弱的群體提供有溫度的金融服務。

（作者為新網銀行黨委書記、行長 ）

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